Aktuellt

Detta kan vara några av de första tankarna eller spontana kommentarerna som kommer, när du får vetskapen om att ditt systemstöd inte ska fortsätta utvecklas och du behöver dra igång arbetet med att kravställa och handla upp ett nytt system.  

När irritationen och frustrationen över att tvingas in i något du inte själv valt har lagt sig, kan du med fördel vända detta till något positivt och se det som en möjlighet till utveckling. Ja, här finns potential att utveckla sådant som behöver utvecklas eller som saknas idag. Ja, det kommer ta tid men rackarns vad bra det kan bli och vilken utveckling tar inte tid? Ja, det är inte enligt ursprungplanen men hur mycket i livet följer egentligen den? Ja, nu tar vi tillvara på detta och riggar oss för en spännande utvecklingsresa! 

Fanns det inte med i planen att påbörja arbetsprocessen kring ett nytt systemstöd när du får beskedet om att ditt system nått ”end of life”, så blir det till att planera om. Det är bara att kavla upp armarna och börja jobba för det kommer garanterat finnas att göra de närmaste åren. 

Beskedet om att ett av de centrala systemstöden inte kommer att vidareutvecklas får stora konsekvenser för en organisation. I denna artikel belyser Åsa Sandström och Daniel Blom på Meta hur det påverkar det inre verksamhetsperspektivet samt resonerar kring aktiviteter/åtgärder och konsekvenser för verksamheten. 

Först ut är förstås att ta reda på förutsättningarna och fakta kring ”end of life” processen från leverantören med tidplan, support osv.  Avtalsfrågan behöver ses över så ni är på det klara med vad som är möjligt för er. Kan ni nappa på ett erbjudande från systemleverantören om alternativt systemstöd, genomföra ändringar i avtalet eller är det en ny upphandling som krävs? I tidigare artikel i artikelserien kan du läsa mer om avtalsfrågeställningar.  

Ta även reda på andra förutsättningar som gäller, så som vilka system ni har i systemfloran och om något av dessa kan hantera delar av det som idag hanteras i fastighetssystemet. Hur ser era verksamhetsprocesser ut, pågår det eller finns det behov av utveckling av dessa? Är informationen kartlagd i en informationsmodell, är den kvalitetssäkrad och säkerhetsklassad? Ta chansen att se över era arbetssätt i samband med systembytet. 

Företagsledningen behöver involveras och initiera verksamhetsutvecklingsprojektet samt besluta om tillvägagångsätt, resurser, mål och framtid. 

Identifiera och analysera hur stor påverkan förändringen har på den dagliga verksamheten samt när och var det kan bli verksamhetskritiskt.  

Identifiera intressenter. Fundera på vilka resurser och förmågor ni behöver för att göra dessa analyser utifrån verksamhetsperspektivet och hur ni sedan säkerställer att verksamhetens behov beaktas och att de kritiska delarna hanteras och minimeras.

För ett lyckosamt genomförande drivs arbetet i projektform där intern involvering med bra engagemang i hela kravanalysarbetet är avgörande. Interna resurser behöver tillsättas och ges tid och mandat att arbeta med frågorna. Hur mycket som hanteras internt respektive externt är unikt för varje projekt. Det är kombinationen och samarbetet mellan drivande ledning, engagerade medarbetare, lyhörda systemleverantörer och erfarna projektledare som ger bäst resultat. Denna kombination ger förankring i hela organisationen, förståelse hos leverantören att vilja bidra samt säkerställande av framdrift och leveranser. 

Involvera chefer och medarbetare. Säkerställ att tillsatta projektresurser får möjlighet att avsätta tid för projektarbetet i förhållande till projektets tidplan och möjliggör gärna avlastning för andra arbetsuppgifter. Det är vanligt att projektarbetet läggs på som en ny arbetsuppgift till en medarbetares redan fulla agenda och att tid för projektarbetet då blir lidande när annat prioriteras. Detta orsakar mindre lyckat resultat och fördröjning i projektet.  

Tillsätt internt eller externt projektstöd som kan och har erfarenhet från liknande projekt och som kan hjälpa interna projektledningen i arbetet, samt knuffa och puffa så arbetet inte stannar av. Projektledningen måste ha tid och erfarenhet att kliva in och projektleda och driva systembytesprojekt från kravställande och upphandling till införande av nytt system. 

Planering är A och O i mycket, så även här. Den extra tid och kostnad du lägger i planeringsfasen är ingenting mot vad det kostar att hämta hem detta under genomförandet eller efter att systemet är implementerat. Prioritera således att lägga resurser i form av tid, kraft, engagemang och pengar på planering. – Vi lovar att ni ångrar er om ni inte gör det!  

Avsätt ordentligt med tid för att fånga verksamhetens behov, kravställa och upphandla. Hur lång tid det tar beror bland annat på omfattning och upphandlingsform, men minst ett år. Grovplanera först införandeprojektet och finplanera tillsammans med vinnande leverantör, räkna med minst ett år. Men alla projekt är unika så att säga hur lång tid de olika skedena tar är som att säga ”hur långt ett snöre är” eller ”vad ett hus kostar”. 

Eftersom arbetet med att införa ett nytt verksamhetssystem är omfattande, både resurs och tidsmässigt är avtalstiden viktig att fundera över. Vanligtvis används avtalstid på 6-10 år. Lagstiftningen reglerar inte någon längsta tillåtna avtalstid, men såväl legala, praktiska som affärsmässiga skäl pekar på att ett upphandlat avtal alltid bör vara tidsbegränsat. Här är det alltså bra att ta sig en riktig funderare på vad som är möjligt och bäst för er. Beakta gärna hur lång tid det tagit vid tidigare systembyten innan organisationen blivit van och känner sig trygg med systemet. Vår erfarenhet säger att det kan ta upp till 3-5 år.

Beakta även att i många verksamheter har det genomförts verksamhetsprojekt och utvecklingsprojekt på löpande band, så verksamheten kan vara rätt projekttrött. Kanske har ni nyligen genomfört ett annat systeminförande eller genomfört utvecklingsprojekt av andra slag. Här är det viktigt att ta med denna parameter i arbetet och involvera verksamheten utifrån de förutsättningar som råder hos just er. Fundera på vilka erfarenheter som kan tas med från tidigare projekt för att göra medarbetarna intresserade och engagerade?  

Beakta hur verksamhetens förmågor ser ut för att orka, bli inspirerade, kompetensutveckla, förändra, utvecklas, skapa värde, leda samt inte minst attrahera medarbetare och projektmedlemmar på denna utvecklingsresa.  

Utveckling är ett måste i en verksamhet och slutresultatet upplevs ofta som positivt. Vägen dit upplevs dessvärre ofta som mindre positiv då den öppnar upp för identifiering av oklarheter, visar hinder och brister, tar fram gamla surdegar och kanske även bidrar till konflikter. Viktigt för företagsledningen att beakta detta och säkerställa att resurserna i projektet får stöttning samt kommunicera ut att det är normalt, och en del av resan mot slutmålet. Utmaningar för verksamheten i o m ett systembyte kan utöver ovan vara att det behövs ny kompetens, att behålla kompetens under och efter projektet, lyckas med förändringledningen och hantera påverkan av organisationsförändringar eller chefsbyten.

Konsekvenserna för utveckling och införande av verksamhetskritiskt system ser olika ut för alla. Gemensamt kan sägas att verksamhetsmål, styrande dokument, planer och verksamhetsprocesser berörs av förändringen. Även kommersiella villkor eller avtal samt andra kundaspekter kan beröras och bör beaktas.

Konsekvenser vid gott stöd i berörda verksamhetsprocesser

• Finns det i verksamheten dokumenterade och väl förankrade verksamhetsprocesser, planer och mål att utgå ifrån vid kravställande, upphandling och implementering går arbetet smidigt och fokus kan läggas på de viktigaste processerna samt delar där förbättring önskas.  
• Om ett system ger gott stöd för de oftast använda och mest väsentliga verksamhetsprocesserna upplevs systemet positivt av användarna. Detta tål att tänkas på vid kravställande av system. Arbetar ni i flera system eller planerar att arbete i flera system (vilket är vanligt idag) så bidrar integrationsmöjligheter mellan systemen för ett obrutet informationsflöde till bättre förutsättningar för gott stöd i verksamhetsprocesserna.

Konsekvenser vid bra planering, styrning och ledning

• God planering, styrning och ledning i ett projekt ger en tydlig plan för vad, när och av vem något behöver göras, vilket möjliggör framdrift med hög effektivitet. Aktiviteter genomförs i rätt ordning och få saker missas.
• Via ständig planering och uppföljning kan potentiella risker identifieras och arbetas med, allt för att minimera negativ påverkan på projektet.
• En tydlig plan, styrning och ledning ger även förutsättningar för god kommunikation, vilket klargör förväntningar och bidrar till goda förutsättningar för samarbete.
• Leds projektet på ett effektivt sätt kommer viktiga uppgifter hanteras och kvaliteten på leveransen bli hög.

Konsekvenser vid en projekttrött organisation

• Bristande stöd, engagemang och uppmuntran från organisationen gällande projektet förekommer. 
• Kommunikation och förändringsledning prioriteras bort/ner, kanske i välmening att inte störa organisationen i onödan eller för att spara tid, men det ger ofta motsatt effekt. 
• Projekt tas inte på allvar och det kan vara svårt att få tillräckligt med resurser, tid och stöd för att genomföra projekt. Har organisationen haft svårt att hålla sig inom budget och tidsramar eller missat att leverera i tidigare projekt kan det bidra till en känsla av hopplöshet och bristande motivation. 
• Engagerade resurser i projektet tar stort ansvar och driver på arbetet själva. Vid avsaknad av stöttning från ledning och kollegor kan arbetssituationen upplevas hård och negativ och kan i det långa loppet leda till att personer mår dåligt eller väljer att byta jobb. 
• Konflikter kan uppkomma kring resurser, arbetsuppgifter eller ansvar.
• För att motivera en projekttrött organisation krävs en tydlig och inspirerade vision som visar riktning och syfte. Öppen och ärlig kommunikation. Skapa gemensam förståelse samt en känsla av involvering. Prioritera projektet och prioritera bort andra minder viktiga projekt så att organisationen kan fokusera.  

Slutord